Уровень удовлетворенности клиентов и сотрудников более 90 процентов! О таких результатах мечтает каждая компания в мире. Представляем интервью с главой микрофинансовой организации KMF, которая уже показывает такие результаты не первый год. Более того, это первая и пока единственная компания в нашей стране, получившая социальный рейтинг, а также единственная компания, привлекла международные инвестиции, в то время, как за последние несколько лет это не смог сделать ни один казахстанский банк.

О том, какую культурe строит микрофинансовая организация KMF рассказывает в эксклюзивном интервью Председатель Правления Шалкар Жусупов.

Рекомендуем прочитать интервью, особенно тем, кто ищет новые карьерные возможности.

-Шалкар Амангосович, как вы пришли на должность руководителя и почему выбрали этот сектор, а не, к примеру, банковский рынок?

-В 1994 году, когда я закончил строительную академию, в стране был очень тяжелый период после развала СССР. Конечно, получив диплом в сфере строительства, работать по специальности я не смог — в то время строительство было одной из самых застойных отраслей.

Поэтому я начать искать отрасли, где смог бы себя реализовать. В то время банковский сектор был на подъеме, произошла смена национальной валюты, начались реформы. Свой первый опыт работы я получил в банке, и параллельно учился в Институте рынка при Казахской государственной академии управления, получая экономическое образование.

В банковской сфере я работал и в кредитовании, и в бухгалтерии, и в различных ликвидационных комиссиях. Думаю, что тот опыт, несомненно, стал хорошей площадкой для того, чтобы фактически построить с нуля микрофинансовый рынок.

Когда мы кредитовали в банках, то всегда выдавали достаточно большие суммы и, честно говоря, не совсем видели их отдачу. А в идее микрофинансирования меня очень привлекло то, что ты практически сразу видишь отдачу от финансирования небольших предпринимателей. Когда меня пригласили работать в 1997 году в проекте USAID по развитию микрофинансирования «Казахстанский Фонд Кредитования» — тогда так называлась KMF, первый вопрос, который я задал: какие суммы мы будем выдавать? Мне ответили, что порядка 100 долларов и, честно говоря, я был несколько шокирован.

Я не понимал, кому можно выдавать стодолларовые займы. Но я принял предложение и начал работать главным бухгалтером. Через полгода работы у меня «зажглись глаза».

Мне нравилось создавать что-то уникальное, ведь сектор микрофинансирования был новым не только для Казахстана, но и для всего мира. В последующем меня часто приглашали на руководящие позиции в банки, но я понял, что развивая микрофинансовую нишу, я, как специалист, выиграю больше, нежели вернусь в традиционный корпоративный банк.

Мы обеспечиваем стабильным финансированием 156 тысяч казахстанцев: предпринимателей в городах и на селе. Они – труженики, которые создают десятки тысяч рабочих мест для себя, своей семьи, наемных работников. Воспитывают детей и обеспечивают свое будущее. Мне думается, что на самом деле – это главное, ради чего стоит нам развиваться.

— Какие основные принципы для вас важны при подборе своей команды?

- Все отмечают особый корпоративный дух в компании, который сложился за 18 лет. Я думаю, что это результат усилий команды, которая стояла у истоков и продолжает работать в компании. Управленческая команда — это единомышленники, которые смогли создать особый корпоративный дух, определенную систему, которая принимает в себя только тех, кто ей соответствует.

— А о каком соответствии идет речь?

— В первую очередь, человек должен быть честным. Во-вторых, если сотрудник хочет сделать карьеру, то нужно быть по-хорошему амбициозным, то есть честолюбивым. И последнее: в нашей компании вырасти можно, только если быть преданным делу.

Мы считаем, что у людей должна быть определенная лояльность к компании, если они разделяют ее ценности и политику. При этом, становятся лояльными не потому, что так надо, а «по зову сердца» через вовлеченность и осознание своего влияния на результат.

— Мы замечаем, что в корпоративном секторе Казахстана не хватает базовых корпоративных ценностей, в отличие от международных компаний, которые уделяют этому большое внимание. Мне кажется, что в случае с вашей компанией влияет сотрудничество с ЕБРР и наличие международных инвесторов.

— На мой взгляд, корпоративные ценности должны начинаться с первых шагов, прямо с процесса найма. Чем прозрачнее этот процесс, тем лучше. В таких компаниях больше устойчивости.

Не секрет, что в казахстанских компаниях много телефонного права и влияние личного знакомства. Я не говорю, что нужно принимать на работу только незнакомых людей. Нет, я за то, чтобы был открытый, прозрачный конкурс, где будет выбран самый достойный. И тогда человек, выбранный таким образом, приходит в компанию, он работает с отдачей.

Чем хорош ЕБРР и его программы? Благодаря им сейчас в финансовых структурах Казахстана работает много людей, которые даже не помышляли о такой карьере. Они пришли туда на позиции кредитных офицеров, прошли честно конкурс и сделали карьеру своим трудом и способностями.

Ежегодно мы проводим исследование уровня удовлетворенности сотрудников. В 2015 году в опросе приняли участие тысяча человек, то есть более половины. Так вот средняя оценка удовлетворенности составляет 87%, что на 4% выше 2014 года.

При этом максимальный процент удовлетворенности получил раздел “Политика и деятельность компании” (98%). Это значит, что сотрудники подтверждают осведомленность о миссии и о наших ценностях, знают и разделяют нашу стратегию развития.

— Одна из главных проблем недовольства сотрудников в большинстве компаний – когда ты хочешь улучшить что-то, предлагаешь идеи, но они никому не нужны. Как у вас проходит сбор и реализация идей от сотрудников?

— Я очень открыт ко всему новому, терпеть не могу застой и всегда приветствую новые подходы, новые идеи, которые могут пойти во благо наших клиентов. У нас 102 офиса по Казахстану, и в каждом собираются идеи, предложения, как от сотрудников, так и от клиентов. В головном офисе мы уже всей командой обсуждаем их, систематизируем и определяем, что мы можем сделать и затем назначаем ответственных, устанавливаем сроки и таким образом начинается работа по улучшению продуктов, процессов.

Конечная цель – это клиенты. Мы должны постоянно развиваться, чтобы отвечать их потребностями. В прошлом году мы опросили более 4 000 клиентов, и уровень их удовлетворенности составил 94%. И для нас это очень высокий показатель, который мы хотим видеть постоянно. Именно поэтому более 70% клиентской базы – это наши постоянные клиенты.

— У вас работает порядка 1400 человек. Расскажите о ваших планах относительно набора персонала в этом году?

— У нас не планируется экономии в человеческих ресурсах. Наоборот, в прошлом году мы даже увеличили заработный фонд и улучшили премиальные программы. Увеличивая продуктивность на одного сотрудника, мы начинаем с информационных технологий. К примеру, в прошлом году мы каждому кредитного офицеру выдали планшет, прошитый нужными программами. Обучили работать с ним даже достаточно взрослых людей. Какие мы получили результаты?

Если раньше все заявки заполнялись на бумаге, после переносились в базу, то сейчас при наличии интернета, наш менеджер прямо в поле может ответить клиенту на вопрос: получит он кредит завтра или нет? Менеджер может делать все на планшете, видя клиента в первый раз на месте его бизнеса, он может тут же проверить данные в кредитном бюро и оценить его кредитную нагрузку, на месте составить финанализ и принять решение о выдаче займа. Нет острой необходимости для этого ехать в офис.

Как только мы внедрили планшет, мы сразу же увеличили количество обслуженных клиентов на одного сотрудника на 45 человек.

— Какие действия стоит ждать за этими шагами?

— Мы планируем развивать интернет-каналы обслуживания, web-кабинеты для каждого клиента, чтобы они могли получать всю необходимую информацию, в том числе и персональные предложения. Мы хотим запустить кампанию под названием «KMF SMARTует».

Компания будет развиваться в смарт-направлении, мы хотим развивать и онлайн кредиты. При этом, мы против того, чтобы у этих кредитов были чрезмерные процентные ставки. Мы уже видим такие ставки на рынке, и хотим сломить негативный стереотип и сделать кредитование с человеческим лицом.

— А кто ваши клиенты, кто пользуется микрофинансовыми инструментами?

— Наши клиенты – это представители реальной экономики: индивидуальные предприниматели, сельские труженики. У них может быть дом со своим хозяйством или огородом. Наши клиенты нуждаются в финансировании для приобретения товара, расширения своего небольшого бизнеса, закупа кормов или скота. Это действительно микроэкономика — самый показательный барометр того, что происходит в экономике в целом.

Сейчас у нас две основные модели – групповое и индивидуальное кредитование. Групповое кредитование – это возможность взять кредит группой людей, связанных между собой солидарной ответственностью. Если кто-то из группы сделает просрочку, то все остальные не смогут получить кредит в следующий раз. То есть, фактически «кредитный комитет» находится не в нашем офисе, а на местах, на их групповом уровне.

Люди сами должны решить, могут ли доверять друг другу, а это уже другой уровень ответственности: ты отвечаешь уже не перед банком или компанией, а друг перед другом и внутри отвечаешь на вопрос: выдавать ли кредит друг другу. К примеру, даже родные братья стараются не переходить границу денежных взаимоотношений. В этом случае, мы становимся тем самым братом, который может занять деньги, но при этом у нас не родственные, а деловые отношения.

— А вы быстро принимаете решения? Ведь скорость на пути такой амбициозной цели чуть ли не самое важное преимущество.

— Мы стараемся строить бизнес таким образом, чтобы все, что связано с клиентами – децентрализовать, и сделать все, чтобы решения принимались чуть ли не в поле, конечно, при этом есть системы мониторинга и контроля.

У нас сотня офисов по Казахстану, но мы поставили себе цель охватить всю страну, и это означает увеличение филиальной сети порядка в 2 раза в ближайшие несколько лет. Мы также смотрим на Россию и Китай. Почему нет? У нас в капитале – международные инвесторы, недавно вошли еще два крупных инвестфонда Triodos Investment Management (Нидерланды) и responsAbility Investments AG (Швейцария), поэтому мы можем получить поддержку в тех направлениях, которые станут для нас интересными.

— Кто из сотрудников в KMF – ключевое звено?

— Многое зависит от такой замечательной позиции как кредитный эксперт. Ему нужно быть экономистом, аналитиком, оценщиком, психологом, чтобы оценить не только бизнес, но и заемщика как человека. Очень важно стать для клиента хорошим консультантом, которому можно доверять.

— Очень часто молодые специалисты хотят получить работу в банке, при этом недооценивают карьерные возможности, которые предоставляютcя в быстрорастущих компаниях. Расскажите, какие возможности есть в вашей компании?

— Мы часто говорим, что наша миссия – это развитие микрофинансовых услуг, чтобы улучшить благосостояние населения. И за эти 18 лет у нас были разные возможности для роста и развития бизнеса, было много соблазнов сместить акценты. Но миссия не дает уйти в сторону и постоянно напоминает – ты на рынке для того, чтобы развивать этот сегмент.

Просто зарабатывать нам не интересно, мы хотим ощущать свое позитивное влияние на экономику. Мы единственная компания в Казахстане, которая получила социальную рейтинговую оценку и соответствующую сертификацию.

Это международный инструмент рейтинговых агентств и первое требование – недопущение чрезмерной задолженности у клиента. Нам не безынтересно на что клиент потратил деньги, какую пользу он получил? Получение социального рейтинга достаточно длительный процесс, который занял полтора года. Мы на это пошли, потому что действительно хотим, чтобы клиент получил максимальную выгоду от микрофинансирования.

Еще один немаловажный аспект – мы постоянно обучаем наших клиентов в рамках проекта «Финансовая грамотность». На семинарах слушатели учатся ориентироваться в многообразии услуг, предлагаемых фининститутами, использовать накопительные и страховые инструменты. За более чем два года обучение прошли больше 75 000 казахстанцев, а также 500 предпринимателей, имеющих свой бизнес или предприятие с наемными работниками. Записаться на семинар может любой желающий – на нашем сайте размещено расписание на 2016 год во всех регионах, где есть наши офисы.

— Большая часть филиалов находится в сельской местности, а насколько сложно нанимать там сотрудников?

— В сельских регионах работают 47% наших сотрудников. Кредитные менеджеры, другие позиции, связанные с финансами мы закрываем достаточно безпроблемно. У нас есть комитеты по найму в каждом филиале, поэтому решение о найме сотрудника – это не единоличное, а коллективное решение. При приеме мы смотрим, насколько человек социально ориентирован, насколько у него «горят глаза». Далее, наши бизнес-тренеры обязательно обучают каждого новичка в течение шести месяцев. Также у нас есть система кадрового резерва. По желанию включаем в состав и проводим обучение и развитие человека, чтобы затем продвигать его по карьерной лестнице. Есть система ротирования. Это перевод из одного города в другой город. Он может 5-6 месяцев обучать сотрудников в другом регионе, а после возвратиться обратно.

— Ваше жизненное кредо и принципы ведения бизнеса?

— Нужно жить и трудиться правильно. Хорошо иметь машину и квартиру. И все это со временем будет. Те, кто давно работает в нашей компании, все это имеют. Поэтому молодым людям я советую трудиться. Это, наверное, для кого-то трудный путь, но я его прошел и могу сказать, что именно так становятся профессионалами и людьми с большой буквы!

По материалам веб-ресурса blog.hipo.kz

Адрес филиала KMF в Актобе: ул. бр. Жубановых, 285Д, тел: 8 (7132) 55-40-25